ZONAS DE ESTRATEGIAS GENERICAS DELA MATRIZ MK-GE


Matriz atractivo-competitividado enfoque de McKinsey-General Electric

Muchos han sido los nombres asignados a estaherramienta que hemos denominado sintéticamente matrizatractivo-competitividad. También son muchos losinvestigadores que aparecen como sus creadores. En realidad, no sepuede decir que haya habido un claro y único diseñador,sino que ha sido un proceso continuo de aportaciones por parte de lasdistintas organizaciones que han cola-borado en su desarrollo.

Este modelo trata de catalogar los productosde la empresa según un conjunto de criterios a fin deestablecer unas prioridades,en la distribución de losrecur-sos entre los elementos que forman la cartera. Esta era tantola filosofía dorni-nante en el modelo del BCG como en estemodelo. Una de las principales funciones de la dirección esdeterminar cuánto dinero, materiales, etc. deben ser asignadosy distribuidos entre los diferentes produc-tos en orden a asegurar lasupervivencia y el aumento del crecimiento para el conjunto.

Pero las distancias con la matriz pionerason mas notables que la señalada similitud. Al contrario queaquélla, el enfoque MK-GE parte de la base de que larentabilidad es mejor medida que los flujos de caja para podercomparar las ventajas de invertir en un negocio u otro. Pero lasprincipales diferencias están en la determinación delos ejes en torno a los que se estructura la matriz. Así, parafijar lo que denominamos atractivo del mercado, no basta con conocersu tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria lautilización añadida de un con-junto de variables demercado, competitivas, financieras, económicas,tecnológicas y sociopolíticas. De forma similar, paraestudiar la competitividad de un producto, no es suficiente efectuaruna comparación sobre la participación rela-tiva en elmercado, como lo hacía el BCG; por contra, se haceindispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen susituación más o menos ven-tajosa. Existe otraparticularidad que distancia ambas matñces: mientras que laprimera se limita a reflejar en un gráfico los datoscuantitativos del crecimiento del mercado y la participaciónrelativa de un negocio, la segunda opera con los datosnuméricos procedentes de las apreciaciones subjetivas queposeen expertos conocedores de la realidad empresarial.

En la zona de atractivo alto del mercado:

Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos situadosen esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercadomuy atractivo. Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a laasignación de recursos con el fin de maximizar lasinmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.

Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posiciónmedia, se debe pro-ceder a la identificación de los segmentoscon más alto crecimiento y a la inversión de recursossuficientes para mantener, al menos, la posición actual ysolventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreasmás débiles para lograr el liderazgo.

Selección oportunista. Los productos aquí situadospodrían llegar a ser los futuros líderes de la empresadado el nivel de atractivo del mercado. La empresaseleccionará aquellos que posean un potencial de crecimien-tomayor para invertir y mejorar su posición, renunciando enaquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

 

En la zona de atractivo medio del mercado:

Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productosestén situados en segmentos de mercado con un adecuadoatractivo se les debe proveer de suficientes fondos para quemantengan e incluso superen su posición.

Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar conaquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como laposición empresarial es media; se aconseja invertirselectivamente y especializarse sólo en mercados queestén, al menos, estabilizados. También soninteresan-tes acciones tendentes a concentrarse en mercados derentabilidad media y de bajo riesgo.

Cosechar a través de tácticas invisibles. Con estaexpresión se alude al proceso de desinversióncontrolado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cualse mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con laesperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

 

En la zona de atractivo bajo del mercado:

Selección protectora. La estrategia adecuada para estosproductos no sólo no nos remite a la asignación derecursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se debenreinvertir la totalidad de flujos de caja ge-nerados. Son productossituados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichosde mercado para una especialización rentable, o bien se tratade alcanzar la máxima rentabilidad en un corto períodode tiempo exprimiendo el mercado.

Cosechar a través de tácticas visibles. La empresaposee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de desin-versión: se consideraráexplícitamente la salida del mercado. Hay que proteger laposición de aquellos productos ubicados en segmentosrentables.

Desinversión rápida. Se han de contemplar lasalternativas de venta o eliminación de modo que se perjudiquelo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente asus actuales compradores.