Estructura del plan de Marketing

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado,desarrollado y presentado, y aunque distintas compañíasutilizan sus propias metodologías, existe un conjunto defases esencialesque, de una u otra forma ycon una u otra denominación, resultan las bases fundamentalese invariables.

1. Sumario ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan.Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos queserán necesarios, así como los principales resultadosen términos de metas, como retorno obre inversión oparticipación de mercado.

El sumario ejecutivo vende el plan de marketing. Aunque por su característicasólo puede ser realizado al finalizar la elaboracióndel plan, su inclusión al inicio es vital para convencer alanalista, al gerente general o al directorio para que sigaleyendo.

2. Análisis desituación

Esta etapa del plan proporciona unconocimiento del entorno económico: en él vive laempresa y se desarrollarán las estrategias. Estácompuesto por tres grandes partes específicas:

2.1. Escenario

Son las variables o grandestendencias de tipo tecnológico,político-económico, legal o sociocultural, que afectana todo el ámbito en el que la empresa desarrolla susoperaciones.

2.2. Competencia

En este punto se analizan todos losoferentes de productos o servicios que compiten directa oindirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuaránen forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos dela compañía, se analizan detalladamente factores talescomo productos, management,estrategia, proveedores,entre otros factores relevantes.

2.3. Empresa

Aquí se analizan en formaobjetiva, entre otras variables, los productos, losproveedores, el know-how,la experiencia y el soportefinanciero.

3. Análisis delmercado

Es el análisisespecífico del sector global en que se desarrollaránlas estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, elsegmento concreto de mercado que será atacado.

Aquí es importante destacar elsustento analítico acerca de por qué esetarget de mercado fue elegido, tanto en sus razonescualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores comocuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total.

Asimismo, es importante analizarseparadamente la problemática y la vinculación con elcliente directo a quien se le vende y el consumidor final deproductos y servicios.

4. Análisis Foda

A partir de estos elementos, seprocede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado análisisde las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasde la empresa y sus productos.

En este punto, es vital fomentar unfuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entrelas distintas áreas de la compañía.También se requiere contar con la presencia de un analista yfacilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado yque desempeñe la función de abogado del diablo en las informaciones, opiniones yevaluaciones.

La experiencia demuestra que elanálisis Foda, es vital para la determinación deobjetivos y estrategias, suele ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las apreciacionesnecesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados. Esdifícil romper con macrovisiones que tienden a oscilar entre"los otros son mucho mejores" o su versión opuesta eigualmente extrema, "ya somos campeones".

5. Objetivos

Definir los objetivos es una de lastareas más difíciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parteesencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivosdeseados, quizá un aspecto mucho más importante es ladefinición con respecto a qué objetivos realmente valela pena perseguir. Esto es, qué objetivos son a la vezmás atractivos y factibles dentro de las opcionesdisponibles.

6. Estrategias

Aquí se definen las grandesdirectrices estratégicas del marketing de la compañía. Son los cursos omodos de acción através de los cualesse alcanzarán los objetivos propuestos.

En este enfoque se excluyen todasaquellas estrategias coyunturales que responden aproblemáticas puntuales y transitorias, tales como:promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia opequeñas innovaciones de producto.

7. Táctica

En este capítulo sedesarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, packaging, distribución, precio,comunicación y promoción. Cada una de ellas debe serrelevante en sí misma y consistente con las demás paramaximizar la sinergia y la complementariedad.

8. Programas

Aquí se exponen con mayordetalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con unaagenda específica que, a la vez, ensambla en formaJustin-time con la secuencia global de todos los programasque ejecuten el plan.

9. Presupuesto

En este punto se procede a lacuantificación global del plan y de cada uno de los programasde acción. En consecuencia, se determina:

· el potencial global delmercado,

· el volumen de ventas globalesdel negocio,

· el pronóstico de ventasde la compañía,

· el análisis del puntode equilibrio,

· el balance proyectado.

10. Control

Para convertir al plan demarketing en una verdadera herramienta degestión, es importante que estén previstos formalmentedistintos mecanismos de Follow-up (Seguimiento), control, revisión yajuste que le den vida en forma continua.

 

El proceso del marketingplan

La elaboración de un plan demarketing es un proceso complejo pero de altísimovalor para la compañía. Esto es, elplan de marketingno sólo vale comoinstmmento de gestión una vez que está desarrollado yaprobado. Gran parte de la eficacia de un plan de marketing radica en la mecánica organizacional através de la cual es formulado.

Existen distintas formas de trabajaren la preparación y elaboración de un plan demarketing. En algunas compañías el procesode elaboración todavía está totalmentesubordinado a un sistemaformal que detallaminuciosamente cada una de las operaciones. En otras, por elcontrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentrodel marco del sistema corporativo global. Por supuesto, el grado deformalización de un plan de marketing depende del tamaño de lacompañía y del grado de diversidad de sus negocios y laextensión geográfica de sus actividades.

En general la experiencia muestraque, en muchas compañías internacionales, el excesivogrado de formalización de sus planes de marketing tiende a generar planes repetitivos que plantean pequeñas modificaciones deun año al otro y muchas veces no logran poner el acento en larevisión de los factores estratégicos realmenterelevantes. Esto constituye un grave problema quehistóricamente han padecido empresas como Chrysler oIBM.

Por el contrario, la experiencia delgerenciamiento de las pequeñas y medianas empresas evidenciaun fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceralque oscila entre dos polos extremos.

Por un lado, el modeloexplosivo e hiperactivoen el cual se generanconstantes ideas y planes de acción sin encuadrarlos en unamirada amplia y abarcadora y con un claro orden de prioridades. Porel otro, el modelo inercial yconservador en el cual todoel proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir desupuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programastácticos que son tomados como recetas inmodificables. Ambasproblemáticas se agudizan en empresas medianas ypequeñas que generalmente tienen menores recursoseconómicos y de management, así como menores posibilidades dediversificación.